Konflikty mezi partnery aneb Jak nezabít vlastní společnost

Konflikty mezi partnery aneb „Jak nezabít vlastní společnost“

Jak nezabít vlastní firmu kvůli konfliktům mezi partnery

Velmi častá je situace, kdy má soukromá firma dva a více vlastníků. Mezi obchodní výkonností a osobními vztahy mezi partnery existuje přímý vztah. Podívejme se na reálný příklad toho, jak konflikty na nejvyšší úrovni ovlivňují zisky společnosti, a také zvažte způsoby, jak tuto situaci vyřešit.
Například společnost má tři vlastníky s různými názory na podnikání, z nichž dva jsou příbuzní. Aby se předešlo konfliktům, každý zodpovídá za samostatnou funkci. Jeden řídí a motivuje zaměstnance, druhý se zabývá prodejem a třetí se zabývá strategií a rozvojem podnikání. Přestože všichni mají stejný cíl – zisk, způsoby jeho dosažení jsou pro všechny tři různé a žádný z nich nechce ustoupit.

Mezi partnery pravidelně vznikají spojenectví: dva proti jednomu. Tento styl řízení kopírují i ostatní manažeři, proto se společnost nemění. I když se vnější prostředí, ve kterém firma existuje, mění, situace ve firmě jí neumožňuje rychle reagovat na výzvy Yutori si je jistá, že nemá budoucnost a začíná rozvíjet vlastní maloobchodní síť. Zisky z distribuce se však podílejí na celkových příjmech a nabízí se otázka, zda se zaměřit na rozvoj vlastní sítě, nebo se rozvíjet jako dodavatel, aniž bychom se stali konkurenty pro své zákazníky – jiné obchodní sítě.

Mezitím je společnost i nadále v konfliktu mezi vlastníky kvůli rozdílným názorům na budoucnost podniku, což ovlivňuje pracovní kulturu zaměstnanců, pro které je normou vyhýbat se odpovědnosti a hledat viníky. Díky tomu nejsou nastoleny kontroverzní otázky a vše zůstává „jak je“, nicméně nejsou zavedeny potřebné změny. Žádné nejsou, protože se situace alespoň nezhoršuje, protože firma přináší vlastníkům dividendy.

Jak přesně konflikty mezi vlastníky ničí firmu?

Vzájemná nedůslednost obchodních partnerů pro vrcholové manažery znamená rozpory a odkládání práce na později. Nejprve jeden majitel řekl rychle rozšířit maloobchodní síť a manažeři koupili spoustu míst pro prodejny, které by nepřinesly zisk, ale způsobily by společnosti ztráty, a pak druhý majitel řekl, aby nespěchali s rozvojem maloobchodní sítě , ale prodávat velkoobchodně velké šarže zboží s nízkou marží, protože se mu to zdá výhodnější.
Tyto rozpory vedou k chaosu v hodnocení výkonnosti firmy, protože není jasné, zda ji hodnotit číslem ziskových prodejen nebo o výši čistého zisku z velkoobchodního prodeje. A jelikož hodnocení efektivity práce probíhá jednou měsíčně, manažeři se zabývají „vylepšováním“, které vede k úsporám a nespokojenosti zákazníků, nedostatku pracovníků a v důsledku toho k problémům.

Jak mohou firmy tento problém vyřešit?

Nejprve je nutné jasně a hluboce pochopit problém, který vznikl. Za druhé, vyvinout průlomové řešení. Příkladem mohou být různé pohledy vlastníků na marketing. Někdo může trvat na otevření nových prodejen a věřit, že příjmy z nich pokryjí náklady, zatímco jiní se domnívají, že náklady na to jsou příliš vysoké. V této situaci se vyplatí odložit emoce, které vedou ke sporům, a zjistit – zeptat se majitele, kdo je proti vysokým nákladům, na základě jakých faktů a argumentů si to myslí. Možná se za emocemi skrývá intuitivní pochopení, že existuje problém.
Aby se konflikt vyřešil, musí tři vlastníci z našeho příkladu pochopit, jaké jsou mezi nimi konflikty, a jasně formulovat a zapsat dilema, které vzniklo. V našem případě je to například takto:
Cílem je nyní i v budoucnu ziskové podnikání.
První nutností je udržet stávající rovnováhu mezi partnery (vyhnout se konfliktům).
Druhou potřebou je zajistit rozvoj podnikání.
První akcí je nic neměnit, protože systém je nějak vyvážený.
Druhým opatřením je zajistit změny v souladu s tržními podmínkami.

Konflikty mezi vlastníky vedou k nedostatku strategie a deziluzi zaměstnanců. V našem popisu problému 90 % vrcholových manažerů poznává svou společnost. Na otázku, jak problém vyřešit, nabízejí dílčí řešení problému: vyhodit organizátora nepořádku, organizovat teambuilding. Nemá však smysl vylepšovat části systému, aniž by se problém vyřešil globálně. Problémem je přece konflikt mezi vlastníky, nikoli vrcholovým manažerem.
V této situaci je řešením problému dohodnout se na postoji vlastníků, vytvořit jednotnou vizi budoucnosti a taktiku pro dosáhnout toho. Problém lze rychle vyřešit, pokud je podrobně analyzován a promyšlen.